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LYNK & CO 品牌與產品戰略解析


最早其實是年的時候與行業的另一位大神討論過這個話題,那個時候CEVT剛剛成立,也有前輩跳槽到CEVT。當時的結論是:如果吉利不做一個新品牌,會有非常大的問題而建一個新品牌,也會有非常大的問題高成本的平臺在最初的討論過程中,我們並沒有看到的原型車。但根據經驗判斷...

- 2017年12月11日18時24分
- 汽車文摘 / 知乎專欄

最早其實是14年的時候與行業的另一位大神討論過這個話題,那個時候CEVT剛剛成立,也有前輩跳槽到CEVT。

當時的結論是:

如果吉利不做一個新品牌,會有非常大的問題

而建一個新品牌,也會有非常大的問題

高成本的平臺

在最初的討論過程中,我們並沒有看到lynk的原型車。但根據經驗判斷,我們對這輛車大概的物料成本狀態是心裡有數的。

這輛車由於本身是基於CMA平臺開發,併兼顧Volvo入門級豪華車的需求,所以會導致本身的架構成本偏高,因為豪華車的標準與普通車並不一樣。

LYNK & CO 品牌與產品戰略解析圖片

舉個例子,從君越升級為xts,可以看到前後橋都做了修改,前橋由普通懸掛升級為增強麥弗遜,後橋由常見的4 link升級為H-arm,還有帶空氣懸掛的版本。從硬體來說,要比亞洲龍升級到雷克薩斯ES更加高階。

這還是看得見的部分。看不見的部分改變會更多一些。

所以,lynk在一出生,就是一臺帶有極高成本壓力的車。彼時的吉利除處在最低谷狀態,僅靠一款EC7在市場維持,難度可想而知。

我主導,我開發,但我不負責 -被動的產品規劃方式

我曾經試駕過大慶產沃爾沃s90,這輛車過硬的懸掛,極差的舒適性,優秀的操控性和對安全的執著令我感受到了強烈的北歐氣息,同時也基本不看好這輛車的未來表現。

領克01同樣是這樣的產品,從造型來看,採用了歐洲時髦的日行燈/大燈分離和低位大燈作為主設計語言,在歐洲或許是個潮流,但在中國是個風險之舉。

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尾燈則讓人想起不太成功的ds5,好在銷量不多,不太有“撞光型”的問題

LYNK & CO 品牌與產品戰略解析圖片

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內飾造型有些失控。扭向一邊的大螢幕打亂了整個中控臺的佈局,空調出風口與車門之間稀碎的配合關係讓人不知所雲,中控臺下方一體化的鍍鉻裝飾件既昂貴又沒有高階感,手套箱上方更是有一根不知所雲的鍍鉻裝飾,似乎用來抵消那塊面板過大帶來的沉重感。

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雖然車還沒開過,但目前我的猜測,根據s90的狀態來看,這輛車會更偏向運動性而非舒適性。

不得不說,01是一款高舉高打的產品,外觀具有強烈的歐洲風格,開起來也基本是歐化的,內飾則是不及格水平。而這樣一款車的設計,主要是由歐洲主導的。

但問題就在於,歐洲主導了設計,但並不是在歐洲賣。

理論上,我們在進行產品規劃的時候,是先從品牌出發,從目前的客戶群角度出發。也就是:我的客戶需要怎樣的產品,我的品牌應該如何定位

比如廣汽傳祺GS8就是此類產品。這是基於廣汽乘用車品牌正向推匯出來的結果。

而CEVT的問題相反。這是一個反向的品牌規劃:先拿到一個車,而再想怎麼賣出去。

這就困難了。

進退維谷

不做新品牌,這意味著吉利品牌需要在很短的時間內,將產品提升到合資品牌相同的品牌力,才有可能賣掉這臺車。

這幾乎比登天還難

考驗一個品牌的品牌力是多方面的,產品好只是一方面,更重要的是銷售體系。

你可以規劃一個適閤中產消費的產品,一個與合資品牌相差不多甚至更高的成本,配合上無與倫比的酷炫釋出會,以及感動到哭的廣告,再加上強力的媒體宣傳...等等內容

但位於城鄉結合部的4s店,鄉音濃重的銷售,以及原先購買5-8萬車型的外來務工客戶,會分分鐘擊碎你前面所有的美好。

這就是銷售體系的力量。

縱然是今天,在博瑞博越兩款爆品的幫助下,在吉利4s店,你也不能得到與別克,大眾相同的體驗,無論是產品的設計,還是4s店的裝修,亦或服務人員的水平,亦或是來店人的社會地位,甚至是4s店外的環境。

因為品牌的提升,永遠是一個長期的,伴隨著人的成長的過程,而不是拔苗助長的。

那麼做新品牌又會怎樣呢?

lynk & co,一個新品牌之路

以前曾經聽說過吉利收購寶騰的新聞,當時認為吉利意在lotus,想藉助與寶騰的合作,獲得一個國際上有些影響力的品牌。(但我個人認為蓮花品牌也並不合適)

但很遺憾的是,似乎這個過程並不順利。寶騰是一個馬來西亞的國有企業,並且也和日本政府,日本企業工業的關係密切,中間還有PSA從中作梗。任何一個元素都會導致收購的失敗。

雞蛋不能放在一個籃子裡,在寶騰/蓮花收購遇阻的情況下,只能另起爐灶。最終我們看到的是Lynk & Co,一個非常時髦的初創品牌,出現在這個世界上。

如果你有心去看Lynk & Co的官網和釋出會,甚至產品,都能發現這個品牌可以說是非常時尚的,充滿了異國元素,但某種程度來說,也可以說這個品牌一點都不接地氣。

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不管怎樣,這個品牌已經走起來了,路已經走到一半了,車也已經出來了

但最大的考驗,才剛剛開始

年輕,一切皆有可能

在Lynk & CO的產品生命週期中,我們會看到一個重要的趨勢:

90後取代80後,成為首購車主的重要組成部分

與80後的油膩大叔們不同,90後是一群全新的群體。

他們是獨生子女政策穩定的被執行者

他們在家庭中的地位普遍較高,參與家庭決策

他們沒有消費過汽車,尚不具備品牌忠誠度,或者“自主品牌”排斥心態

最重要的是

他們的父母沒有經歷過國家的動盪,同時,在黃金年齡經歷了中國經濟的快速增長,導致了財富積累要比80後高一個,甚至幾個檔次。

他們在職場中的隨性,自由,甚至讓管理層重新學習管理方法

他們的“中危”或許比80後更晚到來

翻看Lynk & CO的主頁,你並不會看到傳統的產品圖,銷售亮點,技術資訊,配置表等。而是一些新潮價值觀的宣傳,比如自由,共享,互聯等等。

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雖然我個人並不認為這樣一個產品天生適合共享,以及搭載了一些能聯網的東西就可以真正互聯,或者說我也看不出什麼自由

但這並不妨礙Lynk & CO使用這些詞語來撬動年輕群體對自己的關注

這就是新品牌的第一步:確定自己的價值觀

這個品牌彷彿在對年輕人說

“嘿,我們是一夥的”

渠道之困

最近Lynk & CO剛剛完成了一次網路預售,最終的效果一定是“在XX秒內被搶購一空”,最好配合上UC體,可能宣傳起來更符合領導的需求。

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雖然網際網路很火,各大品牌也紛紛在天貓開店,但有個問題一定要明確:

電商並不能賣汽車

網際網路能賣的,大多數是可以方便快遞與物流的消費類產品。我們最早看到的網際網路銷售是賣3C,我記得我第一次網購是買了一檯膝上型電腦,我為了能夠支付這筆萬元付款,特意跑了一趟銀行,辦理了一個叫U盾的玩意,也第一次瞭解到了順豐這個快遞品牌。

今天筆記本的價格便宜了,物流也充分了,我們可以放心在各個平臺上買起來。但網購汽車,某種程度上還和當年我網購電腦是一樣的。

因為汽車目前還是一個非常貴重的產品。我不可能在不看到實車,不去開一下,不去坐一下的情況下,僅憑網上的圖片,就可以完成購買決策

除了網購,還有兩種辦法可以做:

傳統的合營

傳統的合營,其實就是我們常見的4s店模式。大多數是由銷售集團和汽車公司按照一定的比例出資,買一塊地,建立一個集展示,銷售,維修和服務的集合體。

這種模式的好處在於一站式服務,汽車公司投入的費用相對小,可以快速擴張,獲得規模效應。

但缺點在於公司對4s店的管控,以及“後來者”劣勢

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永達集團,一個大型汽車銷售公司

4s店由於與汽車企業不屬於同一個公司,所以在管理上會存在執行不到位等多種方式。銷售集團不對代理的品牌負責,只對賣車和掙錢負責,所以在結果導向的促進下,一定會發生“為了掙錢而損傷品牌”的行為發生。

而汽車企業要制定合理的政策,引導,管理,懲罰等多種措施結合,來管理這個店面。這就像一對同床異夢的夫婦一樣。

如果Lynk & CO採用這種模式,需要開始招商,籤合同,開始建4s店。在土地相對充裕的城市,這還是可行的。但在土地相對不充裕的城市,店面的位置會非常偏僻,難以吸引到主要客戶。這也就是我們傳統的銷售邏輯:鋪面的位置是第一要素

4S店屬於品牌特許經營,多種服務的提供也意味著從展廳到維修,需要超大的佔地面積,坪效較低,人力成本佔比較高,所以需要較低的土地費用和人工費用來支撐。

然而,中國的發展路徑完全相反。城市化令土地費用飛漲,從而帶動了人力成本的上漲。下降的勞動力人口又進一步促進了勞動力的上漲。

所以,4S模式在未來是存在一定的風險的。

創新的直營

創新的直營方式則是一種將4S拆分的思路:

將低頻次的維護,保養,維修集中遷移至低土地成本的地方

將高頻次的展示和服務等內容,降低展廳面積,集中到流量較高的地區

我們可以將旗艦展示店開在核心商圈,將小型展示店開在面積較小,但客流量大的地區,採取預約提車的方式,或設定專車,將客戶轉移至其他低土地成本的地方提車。

而維修保養,由於頻次較低,可以考慮集中設定在低土地成本地區,各個區域設立1-2個集中維修保養的區域。客戶如果不願親自前往,也可設定代客送修的服務。

服務人員精於服務,而不需要考慮銷售業績。維修店面的執行成本大幅降低,減少客戶的維護費用。

看上去很美好,但實際上,這需要企業投入大量的資金。展示店由於不提供銷售服務,是一個純虧錢的生意,只能企業自己頂上。維修服務如果進行完全的外包,由於自身規模較大,也容易產生管理的失控。

對吉利來說,兩種方式都有弊端。前者找不到好的合作夥伴與店面位置,後者則需要大量的資金。

最好的辦法是兩者兼行。在一些地方採取傳統4S模式,而在另一些地方採取自營模式。

01的前景之憂

中國汽車市場的發展速度很快。曾經有一次參加中歐的論壇,奇瑞尹總講了一句話基本可以反映這個變化的最大趨勢特點:

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尹總說:

“奇瑞以前車造的不太好,但賣的很好。現在車造的不錯,但是賣的不太好。”

這裡反映了一個供需的問題,也就是引導中國市場發展的最核心變化:供需的變化

上古時期的中國汽車市場,是一個供遠小於求的市場。那個時代的特點就是,不論造什麼車都能賣得掉。這個時候需要有配合這個市場的戰略特點,某些知乎的大V說多生孩子好打架這策略不對,這是一個錯誤的邏輯。在這種市場下,就是需要多生孩子好打架的策略。

只不過企業的戰略決策和生產的彈性太低,而中國市場變化很快,導致這個策略的適用期很短。

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吉利曾經的多品牌策略

而今天的中國市場,已經是個供需平衡,甚至在局部供大於求的情況

比如在整體轎車的市場,是供大於求的。我們會看到一些企業開始掉隊。好一些的品牌,產品靠打促銷能勉強維持銷量,差一點的品牌,無論打多大的促銷,車也無人問津。

但在SUV市場,供給還是小於需求的。這也是自主品牌成功,包括寶沃能活到今天的根本原因

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物美價廉的CS55供不應求

隨著廣州車展的開幕,供需變化將從2018年開始,為中國汽車市場的發展開啟一個新的篇章

此次廣州車展有幾個重點產品:

大眾T-Rocstar,這輛車標誌著大眾新一輪姐妹車策略的開始,每個合資一臺車(T-Roc/T-Rocstar/Skoda Karoq),未來還將有更多SUV使用這一策略

豐田IZOA/C-HR,同樣是姐妹車計劃

現代ix35,這是現代的低成本車計劃,意圖壓低成本,向下尋求存活的空間

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自主品牌上一輪的增長,建立在合資品牌的彈性低,企業反映速度慢的前提下。但隨著合資企業進一步佈局,競爭態勢將有所改變,合資品牌份額一路下降的這一趨勢有望緩解並探底回升。

而Lynk&CO 01恰好在這一時刻,進入了這個市場。

如果01沒有形成爆品,沒有能夠實現博越,GS8這些產品快速銷售的現象

那麼Lync & CO將可能面臨類似觀致的下場

當然,作為一個對中國汽車工業抱有夢想的人,從我個人角度,還是希望這個品牌能夠成功的。

後記

規劃是個很有趣的事情,由於規劃的前瞻性,往往產品銷售出去時,規劃者已經不在其崗位。更多時候更像是一個不被人知道的上帝,他從一張白紙開始,創造了這些車的雛形,但最終並不為人所知。

吉利本輪產品的規劃,離不開一個人

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孫曉東

吉利從3個品牌迴歸一個吉利,推出博越博瑞,以及Lynk的第一輪產品規劃,是在他任吉利戰略和產品規劃副總裁時的規劃。

也讓我們記住這個幕後英雄

汽車

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